自小米手机红火以后，“互联网思维”这一名词炙手可热，有用互联网思维卖安全套的，有用互联网思维卖煎饼的……似乎这一思维只要卷入某个传统行业，就能掀起一场“革命”——革传统企业的“命”。

教育培训这个行业也是受袭对象，在短短时间内，百度、阿里巴巴、腾讯等互联网大佬的加入，让在线教育市场的蛋糕变得无比的大，有机构甚至给出了2000亿的价值评估。但是，在线教育如何赢利，目前答案并不明确。

但传统的教育培训机构有压力了。3月10日时，新东方董事长俞敏洪就发微博表示：“最近谈论在线教育不断升温，有些媒体和公司把新东方描述得好像已经分崩离析，恨不得马上唱衰新东方，迫不及待到了不惜编造谣言。而实际上新东方一直健康成长。我认同在线教育对于传统面授是一种挑战，但我更认为是对传统教育的互补而不是取代。”

如此，教育培训行业呈现一种有趣的状态：传统企业开始应对在线教育市场，而在线教育如何赢利，商业模式还在探索与尝试中。

在这种状态中，有一家叫“赢鼎教育”（下简称“赢鼎”）的机构，像个异类一样脱颖而出，他没有偏执于在线教育或者线下教育培训，而是走了一条聚合的商业路径，经营两年，已经准备新三板上市了。

赢鼎是怎样发展起来的？又是怎样打造自己的商业模式的？绝对领先优势已具，商业模式已经完善，上市在即，赢鼎教育的创始人兼总裁王海涛终于可以为我们揭开赢鼎的神秘面纱了。

确定优质的利基市场

赢鼎的优质利基市场，是高考报考。我们很多人经历过高考报考，无论是亲身经历，还是作为家长为孩子操心。王海涛也亲身经历过，但他进入教育培训市场，最初做的并不是高考报考这一块。

王海涛创业很早，大学四年级的时候就开始了，也是做教育培训。那时候，他在长春办各种培训班，开始了早期的市场试水，甚至做过留学咨询。但他发现，这些项目都是别人做过的。

后来，他和他的团队就做大学生就业这个教育培训的细分市场，并出了《大学毕业年薪10万》一书。这本书很快在亚马逊销量排名第一，由此反映了大学生就业培训市场的火热。但是，“中国有许多地方做大学生就业产品，但是谁也没做出来。我们就采取会员制的模式，做高薪职业俱乐部。”王海涛说。这是他最早的商业模式创新尝试，然后，他成功了，在长春一年就招了好几千人参加这个培训，有了比较可观的盈利。

“然后我就拿了80万，要进军北京，进军全国。”王海涛讲述初步成功后的雄心壮志。他真的带着80万现金来了北京，并且办公室租在北京高端的商务地段——东方广场，以这种高起点的形式，开启着年少气盛挺举着的伟大事业理想。结果，房租加上办公室装修就花了40来万，创始资金的一半就这样搭进去了。

不过，在北京，王海涛也认识了一些朋友，见了一些投资圈的人。在80万就花完了的时候，他获得了1000万投资。

1000万投资进后，王海涛和他的团队开始了大学生就业这一教育培训产品的推广，并且有收入了，在盈亏的边缘晃悠。这一年，是2011年，六七月份的时候，他们发现了高考报考市场——当时他们在长春做了一个讲座，现场超级火爆，来听讲座的人多得让他们服务不过来。他们由此认定高考报考方面的教育培训是一个非常有潜力的市场，很快出了一本书《别让高考报考误了孩子一生》，同时也开始市场战略转移。他们跟投资人开会讨论，最后决定暂时放弃大学生就业这个教育培训市场，集中精力做高考报考。

“为什么当时做这个事？当时出于一个思考，做大学生就业培训，大四开始有点晚了，简历也不行，那就大一开始培训吧。发现大一也不行，可能专业也选错了。于是发现中国教育培训市场形成很大一个空白，就是高考报考。”王海涛说。

高考报考是个极具刚性需求的市场。中国有13个大学门类，90多个学科大类，510多个专业学科，3000万的在校高中生在面临高考报考时，没有哪个家庭能够帮助考生进行专业考察、体验，从那么多的院校和专业里做出科学选择。里面有太多的信息不对称，使考生的未来人生有太多的未知数。王海涛有亲身经历。当年他学的是工程管理专业，报考时以为这个专业出来是做系统工程管理的，后来才知道出来是做包工头。做包工头，意味着办公地点大多在工地，而且要经常出差。但这些信息没有人在他报考时告诉他。

好多考生遭受专业错位之苦。曾有一个北大女孩找赢鼎做过咨询，她考上了北大的临床医学，到大三时进实验室做尸体解剖，女孩始终无法突破这一关。女孩很瘦弱，但报考时，没有谁告诉过她学临床医学是要体力的。由于上的是直博，从本科直接读到博士，女孩连通过考研来重新选择专业的机会也没有。赢鼎只能建议女孩退学重新考，要么先把博士读完。

“我们最近想拍微电影，有许多这样的故事。高考报考有96%的志愿是被调剂的，就是第一志愿被录取的人只占4%。我有个同学，信基督教的，高考报考服从专业调剂，结果调去学马克思主义哲学了，把信仰都改了。”王海涛感叹，“中国大学生人才的就业核心问题，就在于此。”

从一个点到一个价值网

发现巨大空白的刚性需求市场了，接下来就是要加紧奠定自己在这个市场的领导者地位。不过，提供什么样的产品和服务，却需要不断摸索。毕竟，高考报考是中国特色，没有成熟成型的东西可以参照。

开始的时候，王海涛他们也找了许多人，大家出谋划策，讨论高考报考培训市场怎么做，也就是制定市场推广策略。最后确定了一个方案——创立“高考报考学”，并以此为核心，开创中国的一个学科品类。这是典型的品类战略，即用户是用品类来思考和选择服务的，企业以品类来做大市场，最终会成为品类的领导者，成为用户消费的第一选择。

两个月后，《高考报考学》一书由北京大学出版社出版，书的封面上写着“高考报考理论的奠基之作”，“中国高考报考教育的领导者——赢鼎教育倾情巨献”。书中参考国外教育理论，给高考生报考选择专业时提供了系统性的筛选维度，更将读者的目光引向了赢鼎这一实质报务提供方。

为了这本书，为了宣布高考报考学的创立，2012年5月15日，赢鼎开了新闻发布会，得到100多家媒体报道。这一天，被视为高考报考学诞生的一天，也是以高考报考培训为核心业务的赢鼎诞生的一天。

而为了对接市场需求，完善高考报考报务体系，赢鼎做了很多尝试。开始时，赢鼎的工作人员去讲高考报考学，为考生提供报考咨询服务，发现报名的人有很多，但是一对一的人工服务方式，服务量难以提升。为了解决这个核心问题，赢鼎又开发在线服务产品，把高考报考服务流程中可批量化的部分放到线上去，不能批量化处理的，就用个性化服务来解决。“中国教育未来的终极模式就是批量化后的个性化。”王海涛认为。

所以，接下来赢鼎又重点做在线产品的研发。在线产品系统成型后，赢鼎开始推广，到2012年时专门做互联网推广招了1000多人，但是，又有新问题出现了。原来，推广是有效果的，但全国各地的家长打电话来咨询的时候，很多带有浓重口音，赢鼎这边的服务人员听不懂，电话那边的家长却很焦急。怎么办？家长们的焦急，也让赢鼎团队焦虑，难道，一个迫切的服务需求就这样被口音隔开吗？

“所以12年的9月份，我们说一定要有代理商体系。”王海涛说。于是在这个9月，赢鼎开了第一场招商会，之后“基本上每个月都有十家二十家代理进来”。事实上，招商也为赢鼎带来了现金流，之前获得的1000万投资，全用于产品研发、模式测试、策划推广，在招商之前就花完了。

招商之后，赢鼎会把在线产品的80%的收入交给代理商，因为在线产品是比较标准化的，“不会有负面的口碑，不会帮别人报错”。至此，赢鼎由一套产品体系，发展出了一个价值网——线上是平台，线下有代理商加盟体系；线上做批量化的标准化产品，线下提供个性化服务。这也是赢鼎的初级商业模式。

“接下来有两轮大概2000万的资本进入。资本和渠道就越来越多，这个事就起来了。”王海涛说。现在为止，全国170多个城市有赢鼎的线下服务中心（代理商），“到今年年底全国预计达300家。明年后年预计能开到1000家。”

聚合之路

从做大学毕业生就业培训，到向前追溯至高考报考环节，赢鼎实质关注的是个人成长、成才问题。当赢鼎在高考报考这个市场站稳后，再回溯大学生就业，他就抓住了人才成长这条主线，聚合了专业选择到就业这一段。并聚合了相关资源，使赢鼎的商业模式变成了一个更开放的系统平台。

主体包括三点：

第一，线上线下结合。

也就是赢鼎模式的雏形阶段，线上部分由赢鼎总部来投入研发与管理，线下部分由大批量的代理商来完成。高考报考是高中生人人需要的一个产品，无论成绩好还是成绩差，学生都需要选专业。代理商相当于助学者，引导学生来赢鼎的系统做测评、听课、查数据库，让学生通过一套排除系统，根据自己的意愿和想法，把自己的想报考的专业选出来，然后自己去填报。

当赢鼎的线下代理机构达到1000家的时候，这将是中国最大的教育渠道。而中国每年有3000万高中生，每年有三分之一会更新。

第二，它是一条高速公路，会带来无数需求。

“高考报考是人生的第一次选择，我们就是从人生的第一个选择入口。在这个过程当中，当你了解考生的计划，他人生所有的环节你可能都会参与。”王海涛说。比如，一个考生通过赢鼎的系统选定了法律专业，想考北大，但他的分数可能不够，那么他需要提分的培训产品；学法律未来会参加司法考试，那他会进入赢鼎的大数据系统，如果他要参加司法考试培训，或者留学，赢鼎就会提供相关的服务。

所以，赢鼎的赢利模式，第一是帮考生做高考报考服务；第二是考生做好专业选择与人生规定后，为他提供实施规划所需的教育方案。

基于此，赢鼎就以高考报考、大学生就业这条主线去聚合所有的教育机构。新东方也成为赢鼎的教育供应商，学美留学、太傻留学等教育机构也纷纷加入赢鼎的渠道体系。合作方式很简单，赢鼎直接团购这些教育供应商的课。

“我们现在就是一个苹果，他们都是App，我们就是聚合。”王海涛说。“高考报考我们现在已经做到第一了，第二步就开始做第三方的聚合平台，所有的教育未来都会入驻到赢鼎的这个平台。”
第三，打通企业通道，人才定制化。

现在大学生就业难的问题，其根源就在于大学教育与社会需求的脱节。而且现在的社会变化太快了，中国的大学也很难适应过来。这一方面造成了大学生毕业即失业，另一方面也使企业难以招到合适的学生人才。

看到这一点，赢鼎于是以人才定制来解决上述问题。

从学生个人来说，“现在学生每个人都需要自己的人生战略规划体系，它是社会性的一个制导体系，需要知道社会不断的变化，根据自己的目标不断去调整自己，不断增加培训，不断增加实习，在专业技能、管理技能等方面不断重复自己。这是个人成才的定制体系。”

从企业方面来说，赢鼎可以提前跟企业的人力资源部门做好沟通，直接问企业需要什么样的人才，什么专业的。然后带着这个用人需求，从高中一年级就可以开始给企业方选择和培养这些人才。从高中三年到大学四年，到大学毕业的时候，七年的时间都可以造就一个很专业的人才了。

王海涛是中国最大的企业家俱乐部正和岛的会员，他提出的人才定制计划，“正和岛3000家企业都想跟我们做。”因为，通过赢鼎的体系，“如果这些企业对这些人才进行影响，就相当于每个企业整合了中国所有的大学资源，建立了自己的人才的‘黄埔军校’。”这些企业可以派出部门的人来给学生们讲课，而赢鼎给他们免费招聘。“这样就把中国的高中生、大学生、企业纵向联系起来了。这样才能完成人才定制化。”

以上三点，使赢鼎的商业模式成为了一套非常完整的体系。在这个体系中，赢鼎扮演的是一个整合者的角色，在横向整合其它教育机构（团购），在纵向整合高中、大学、企业。而赢鼎只做这个体系中线上的部分，线下的部分由大量的代理商完全。

更重要的是，资源越来越聚合，但平台的参与者都是共赢的：学生付费享用高考报考服务，得到了影响一生的合理选择以及学习动力；只以分数来录取学生的院校，选到的学生与专业的适配性更好；教育机构分享了学生资源；企业方更愿意，得到了合适的人才；代理商每年都能在赢鼎的体系作用下，获得不断的生源与收益。

“我们认为，这种模式将来教育界会全国推广的。”王海涛说。

不断优化

一个企业要持续保持竞争优势，它的商业模式必须不断创新。王海涛强调，“我们不断增加客户体验，以客户为出发点，不断地往里面灌东西。”

比如，专业学科如何分辨?为了让考生清楚了解，赢鼎先请了90多位名校博士来对这些专业做了详细讲解，形成标准化的内容再放到线上平台。现在又整合所有大学开专业体验营，让高中生利用寒暑假到高校去实地体验，提前了解他们打算报考的学校和专业。比如北大的哲学强，有考生对哲学有兴趣，就可以跟北大的哲学教授去谈哲学，这种体验对考生认知专业、做未来选择都“是非常有好处的”。

不久前，赢鼎开会讨论了免费听课卡的模式，就是低端的听课卡免费提供给代理商。而代理商可以用这些免费听课卡，去吸引更多的用户进来。这就是赢鼎商业模式免费的部分。

在这背后，是赢鼎的会员制，每位入驻赢鼎系统的用户，都是赢鼎的会员。这些会员会在赢鼎经历从高考报考到上大学再到就业这一人生阶段，他们在成长中不断释放教育培训需求。他们被纳入赢鼎的数据库体系，他们每个成长阶段的潜在需求也将被这个数据库灵准地提示出来。

赢鼎也引入了名师制，即与国内一线的、顶尖级的老师合作开发课程。合作方式有多种，比如录录课给一次性报酬；长期合作的用分成模式，这些名师除了线上讲课，还可以受邀去一些地方演讲、上课。

王海涛说，以赢鼎现在的平台体系，只要合作一个某专业中国第一名的名师，赢鼎就可以先占了这个专业的教育产品品类。如赢鼎最近就与台湾著名的形象设计师谢丽君合作。谢是马英九的形象顾问，大S、林熙蕾、林心如都是她来做形象包装的。她本来也是做老师的，觉得太累，就和赢鼎合作开发大学生的形象设计在线课程，在赢鼎的体系内销售。

名师制的影响其实更深。在王海涛看来，在线教育是没有意义的，因为要看是谁的在线课程，用户只认是谁讲课而非在哪讲课。互联网带来的是去中心化，大规模分散，这可以把名师的影响力覆盖面更大，所以在线教育的核心还是名师制。一个聚合名师的在线教育平台，最终能打败名校。由名师资源提供的教育解决方案，这对家长来说无疑吸引力更强。

社群也是赢鼎体系中增加客户体验的一个微生态。族群也就是我们平时说的“人际圈子”，在赢鼎体系内，圈子是按学科专业来构建的。比如电子商务族群，主要由学电子商务的学生构成，大家在同一个圈子内共同学习和探讨电子商务。族群中也会有企业方人员参与，比如电子商务族群就会有电子商务企业入驻，来和族群内这些未来的电子商务人才对接，传播来自企业方的知识，输送企业方的人才需求。这就学生们就会知道毕业后会去哪个企业工作，在哪个地区工作。企业也由此建立人才库。

现在的互联网技术，尤其是移动互联对用户的培育，也更容易让定制化人才获取知识，并与企业配对、沟通。同一个族群内，会有YY这样的语音系统提供在线交流，以及来自许多专家、企业职业人士的在线讲课直播。由此，有限的大学平台在此得到无限延伸，知识变得无边界，学生们在这里也收获了自己的社会平台。

“我的理想是，未来的大学生、高中生一进来，就了解专业，甚至从高一的时候就开始了解专业，进入社群。中国有13个大学门类，90多个学科大类，510多个专业学科，进入哪个学科的社群，就可以跟已经在这个社群的人对接。”王海涛说。

滚雪球才开始

赢鼎的商业模式是迭代的：其第一步就是奠定赢鼎在高考报考培训市场的老大地位；第二步是向平台引入多元的教育产品，使赢鼎能够提供一个完整的从高考到就业的人才培育解决方案；第三步是把企业加进来，使赢鼎成为中国的人才通道与孵化器，至此建立完整的生态系统。

在这个系统中，赢鼎不断加入新元素：代理渠道，O2O，第三方教育供应商，免费模式，名师制，大数据库，社群，用人企业，共赢——这些元素使赢鼎形成了其独有的一套商业模式。

但现实问题是，商业模式可以刻画得很精密，到底能吸引多少用户进来？尤其是用户习惯的培养，如何让他们从高中到大学到就业一直粘着赢鼎？

王海涛有过畅想，“如果家长在高中三年就对孩子未来专业和就业进行研究，中国所有高校的老师能知道说出我们的专业是什么，中国企业能知道说我们要什么样的人，那么这条纵向的通路就被打通了。带来的商机是无限的，相当于中国所有的学生都要到你的系统来。”

赢鼎创立才两年，现在已经是高考报考教育培训市场的领导者，但离王的畅想还远着。王海涛也说，赢鼎在百米的跑道上现在才跑了百分之七、八。不过，他认为赢鼎的发展是滚雪球式的，“我们的经营渠道在扩张，当学校、企业再进系统来，这是个滚雪球的事。”

回顾王的创业历程，我问这位未来要改变中国教育事业的年轻总裁，“为什么当年拿着80万就敢闯北京？”王海涛笑着反过来说，“不来北京，你不会有现在这么大的格局；不租东方广场，你会发现，你跟投资人谈1000万投资，不会有这么顺利。”言下之意，承担的风险大，收益也大。

赢鼎的发展经历了几次波峰波谷，但每每都顺利获得了资金，迎来更大的发展。其前提还是王海涛和他的团队把事做对了。由此风险换来的收益是，运营两年，赢鼎现在估值两三个亿了，其成长有着“滚雪球”的色彩。不久之后上新三板，相信会为赢鼎带来更多的资金、声誉、扩张机会，为赢鼎这个雪球添加一圈体积。